(实用)设计方案
为了确保事情或工作科学有序进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么优秀的方案是什么样的呢？下面是小编为大家整理的设计方案3篇，欢迎阅读与收藏。
设计方案 篇1
一、教学内容分析
通用技术必修模块“技术与设计1”第六章第二节《常见的技术图样》之“正投影与 三视图”（苏教版）主要描述了正投影形成三视图的方法、原理，三视图的绘制（识读） 方法和规律等。三视图作为一种技术图样是设计交流与表达的一种常用的技术语言形式。 学生通过本节的学习，掌握绘制简单三视图的基础知识和技能，本节内容也是后续知识 “形体的尺寸标注”和“机械加工图”的基础。在这里起到一个呈上启下的作用。
二、学情分析
通过前面章节的学习，高中学生能够较熟练地绘制（识读）平面图和正等轴测图，也 有光线投射成影的感知和体验。教学可以从学生的现有知识和经验出发，按照直观感知、 操作确认、思辩求证的认识过程展开，建构正投影与三视图的知识体系。但学生的空间 思维还受到定向模式的限制，很难发散思考一些个别现象，处理个特殊案例的能力有待 提高，如不可见部分和重叠等。
三、教学目标
1.知识目标：
（1）理解投影法的基本概念和方法；
（2）掌握正投影法方法、特性及三视图成图原理和规律；
（3）掌握三视图一般绘图规则。
2.能力目标：
（1）掌握简单的'三视图的绘制（识读）；
（2）学会规范作图的方法和技能。
3.情感态度价值观：
（1）经历三视图的作图过程，体验技术图样的魅力
（2）形成科学的空间三围思维方式，培养学生严谨的思维与态度。
4、教学重点：
（1）掌握三视图成图原理和规律；
（2）掌握简单的三视图的绘制（识读）。
5、教学难点：
（1） 能规范绘制和识读简单的三视图。
四、教学准备
准备积木，利用塑料胶纸和泡沫制作多个的模型。
五、教学策略及媒体运用
在本节的教学中，将采用“主导—主体（分享—互助提升）”的设计模式，引导学生进行自主探究、知识建构和能力拓展。总体教学流程为：“情境导入——知识建构——合作探究——总结提升——能力拓展”。
1、通过生活小故事的情景导学，激发学生对“技术语言的种类”进行回顾和复习以及注意在技术活动中选用恰当的技术语言进行交流的重要性，对本节课内容产生强烈的求知欲望。
2、利用点光源和平行光源、投影机、立体模型、等教具演示投影、正投影下物体形状、大小变化以及正投影的基本特性。并建构三视图概念。
3、学生根据正投影特性，三视图成图原理和方法，利用平行光源、立体模型、合作探究三视图的绘制。
4、学生使用实物展台投影机展示绘制的三视图，师生共同总结三视图的一般规律和规则。由识读三视图练习，体验三视图在技术交流中的作用并拓展学生应用能力。
设计方案 篇2
【摘要】地铁主变电所方案设计是地铁总体方案阶段设计工作非常重要的一个环节。本文结合南京地铁十一号线新建主变为背景来具体谈下新线总体方案阶段该如何考虑主变的设计方案。主变设计内容繁多，本次只针对方案阶段新建主变电站选址、主变布置、110kV和35kV主接线等方面做深入探讨。
【关键词】地铁；主变电所；主变选址；主接线
引言
主变电站是地铁线路的供电核心，一条地铁线路动辄二十几公里，主变电站的设置方案对地铁线路的影响是巨大的。如果主变电站设置不当，大者会造成周边线路无法实现资源、土地资源的浪费、周围居民的投诉，小者会造成电缆的巨大额外损耗，电缆压降过大带来的安全性等等问题。
1新建主所必要性分析
本工程线路全长27km，其中高架段1.1km，地下段25.9km，设车站20座，车辆段1座，横跨浦口区，本工程与7条线路有换乘。原规划主所有：宁和线（S3）：朱石路主所（已建成），10号线：滨江大道主所（已建成），宁天线（S8）：大厂东主所（已建成）。浦口主变（本线新建，本文重点谈论）。根据本期线网规划，江北地区新增线路较多，11号线、13号线、4号线二期、15号线，S8线二期，仅靠原规划主所供电能力不足，新建主所是必要的。根据主变电所资源共享方案，朱石路主所为宁和、11号线共享主所，由于江北区域线路建设的提前，朱石路主所目前没有为11号线预留供电的容量，大厂东主所没有考虑为11号线供电，建议11号线仅采用滨江大道主所作为一个主供供电。为保证供电可靠性，一条线路至少保证两个主所供电，所以本线需要再新建一个主所。
2主变电所设置方案主要决定因素
2.1站址选择原则上需满足以下要求
（1）规划主变电所分布时，应考虑供电负荷的合理分配，同时以整体线网观念布局设置，便于主变电所资源共享。（2）当一座主变解列退出时，支援供电的主变能够满足该线路远期一、二级用电负荷的需求。（3）选址应符合城市总体规划用地布局要求、便于进出线、避开易燃易爆区和严重污秽区等。（4）选址应尽量避免设在建筑物密集的中心城区，减少拆迁，便于落实站址。（5）主变电所布局规划以轨道交通线网规划、城市规划为依据，根据线网建设时序，统筹规划线网主变电所布局。（6）主变电所位置选择需考虑安全可靠性要求，靠近负荷中心，邻近轨道交通线路布置。
2.2主变电所是否考虑资源共享
本工程与7条线路换乘，在有条件的情况下，应考虑与相邻线路的`主变电所资源共享，以节省电力系统及土建资源。
2.3主变电所外部电源引入方案是否具有可实施性
主变电所电源引入的电源点、路径以及敷设方式除满足地铁负荷的需求外，还应考虑工程的可实施性。因此，需结合外部电源的容量、仓位以及城市规划等因素综合考虑，确定本工程实施方案。
3主变电所设置
3.1主变电所设置优化方案
结合外部电源及主变电所资源共享方案，本工程推荐新建浦口主变电所，并利用既有10号线滨江大道主变电所供电。新建主所应该可以分担既有滨江大道主所的负荷，同时4号线二期、S8线二期工程也需要本主所供电，同时为15号线供电预留土建条件。
3.2新建主所站址选择
结合南京地铁十一号线一期工程供电系统方案，推荐在本线大桥站附近新建浦口主变电所。大桥站位于南京市浦口区浦珠北路与大桥北路路口，为地铁十一号线一期与S8号线换乘车站，车站四周无无易燃易爆和大气严重污染的企业或单位，有利于主变电所布置。站址场地现状平坦，交通便利，有利于设备运输和消防救援。
3.3校验外部电源引入可行性
3.3.1电源引入浦口主变电所位于南京市浦口区，附近主要有城南河、山江、沿泰变3座220kV变电站，沿泰变由于容量不大，规划为后期其他变电站供电。现只考虑城南河和山江变。电源根据与南京市电力设计院的沟通，浦口主变电所外部电源可从城南河变电站引一回110kVT接电源，供电距离约7.5km，从山江变电站引一回110kV专线电源，供电距离约3.2km.3.3.2电源通道城南河变至浦口主变电所的电源通道可设置于江北大道快速路附近的的狭长地带，山江变至浦口主变电所的电缆可延珍珠街敷设，两区域基本无大型建筑物，电源通道可采用在道路旁边或附近设置电缆排管或电缆隧道。3.3.3外部电源引入线路输电方式根据本工程在南京市的地理位置，结合南京市地方电网市内采用电缆入地敷设的供电特点，推荐本工程主变电所外部电源采用电缆输电方式。综上所述，新建浦口主变电源引入条件良好，选址可行。
4主变电所总平面及平面布置
4.1总平面布置
主变电站采用全户内布置形式，建筑物成长方形布置、布置于场地中央。站区内有主变电所本体、电缆沟及消防水池等建筑物、构筑物，站址场坪呈长方形，长约80m，宽约40m，站区占地面积3200m2。站区内设环形消防通道及主变运输道路，消防通道宽4.0m，主变运输道路宽5.0m。
4.2建筑平面布置
变电站建筑设计为地下一层、地上二层布置形式。主变电所建筑长度约为50m，宽约为26m，室内外高差1.5m，建筑高度12m，建筑面积约为3500m2，占地面积约为1300m2。变电站室内外高差1.5m，地下室层高3.0m，一层层高为5.0m，二层层高为5.0m。建筑总高度为11.5m。
5新建浦口主变电所电气设计方案
5.1主变电所的接线方式
根据主变电所资源共享方案，本工程浦口主变电所为11号线、4号线二期、S8线供电，并为远期15号线预留土建条件，为最大限度减小设备故障影响的供电范围，采用110kV进线共用、主变压器分设的共享方式，与本工程同期的4号线二期、S8线与本工程共用2台主变，为远期15号线预留两台变压器土建条件。
5.2主变压器容量
近期正常情况下浦口主变电站单台主变压器负荷为10.8MVA，滨江大道主变电站解列情况下负荷最大，为25.6MVA，由于目前资料尚不稳定，负荷按照与本工程同等规模考虑，每段母线为4号线二期预留16MVA容量，为S8线二期预留6MVA容量，近期安装容量需为2×50MVA。15号线属于远期线路，预留两台变压器安装条件。
5.3110kV侧接线形式
主变电所110kV侧主要有两种接线形式，一种是内桥接线形式，另一种为线路变压器组接线形式。两种接线形式的比较详见表1。以上比较，两种接线方式各有优缺点。内桥接线方式的内桥开关可能影响电力系统运行方式，而且在110kV侧设备的实际操作时，必须经供电部门调度的同意，内桥接线运行调度复杂。目前南京已运营及在建地铁主变电所110kV侧主接线均采用线路变压器组接线方式。因此，建议新建浦口主变电所110kV侧主接线设计中采用线路变压器组接线方式。
5.435kV侧接线形式
本工程主变电所考虑共享。对于共享主变电所35kV侧接线方式，目前主要有两级母线、T接、母线非独立设置三种。5.4.1两级母线接线方式此接线方式的特点：各工程35kV系统之间相对独立，对于不同工程的控制及电费计量可通过公用母线向各线供电的馈线开关实现，35kV专用母线馈线断路器的拒动也均可以通过上述开关跳闸实现故障隔离。此种接线形式比较适用于共享主变电所线路较多、距离较远，且馈线回路较多，电缆廊道空间受限，各条线路之间的建设时序可以相差较大的线路。5.4.2T型接线方式此接线方式的特点：各工程35kV系统之间相对独立，对于不同工程的控制及电费计量可通过专用母线进线开关实现。35kV专用母线馈线断路器的拒动均可以通过进线断路器的跳闸实现故障隔离。共享线路接入系统时，需对主变压器差动保护进行调整，但在先期准备工作做好的情况下，不会影响线路运营，适用于主变电所位于2条或多条线路的交汇处，且线路的建设时间相差较长的共享主变电所的35kV接线形式。5.4.3母线非独立设置接线方式主变压器二次侧设一级35kV母线，此母线直接向本工程各供电分区馈出电缆，共享线路母线的进线也从此母线上引出。此接线方式特点：两个工程供电系统之间的独立性相对较差，适用于预留分区及馈线数量较少的情况，因此本线不推荐采用。新建浦口主变电站与其他线路共享，T接或两级母线接线形式均适用于本线，南京市共享主变电所35kV侧基本采用的是两级母线接线方式，为使南京市轨道交通线路接线方式统一，新建浦口主变电所35kV侧接线方式推荐采用两级母线接线方式。
6结束语
目前城市轨道交通建设的开发力度之大，城市线网越来越密，加之城市发展带来土地的巨大增值和土地储备量的紧缺，主变电站资源共享已成为主变设计前期考虑的共识，主变选址和主接线问题显得尤其重要。所以主变方案设计阶段，如何做好主变选址工作及相关共享主接线方案是轨道交通设计前期需要做的重点研究。
参考文献
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[5]金辉.地铁主变电所110kV侧电气主接线的选择[J].电气技术，20xx（7）：90~91.
设计方案 篇3
薪酬基赐标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的'办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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